L’arte della gestione Lean: sviluppare le persone per insegnare loro a ragionare, non le regole

Fino a poco tempo fa, si sentivano frequentemente in azienda frasi quali: “Non mi importa come, basta che lo fai!” e  “Lascialo fare agli operai!”, evidenziando un distacco tra il management e la produzione.

Quel distacco è rischioso e porta al lento degrado della comprensione del manager di quello che succede davvero in produzione. Di conseguenza questo si rivolge sempre di più ai dati e ai grafici per gestire il lavoro. Poi, quando i risultati non sono soddisfacenti, mette le persone sotto pressione per ottenere i risultati ugualmente. In realtà la motivazione degli operai diminuisce e il lavoro rallenta, tenendo in ‘ostaggio’ l’intera azienda. In più, le persone si indeboliscono, e vengono rese meno capaci di affrontare i cambiamenti di tutti i giorni.

E’ necessario sviluppare un ambiente dove le persone si sentono responsabilizzate e in grado di prendere decisioni e eseguirle. Lo sviluppo delle persone richiede un investimento in denaro e tempo, ma non è sempre così oneroso come si pensa. Spesso è il risultato del lavoro stesso, svolto in maniera corretta, nell’ambiente giusto e con l’affiancamento appropriato durante il lavoro.

Basta seguire i tre passi successivi e il sogno può diventare realtà:

 

Standardizzare per capire se qualcosa va bene o no

Gli standard sono alla base di tanti aspetti della vita. I tempi in cui le misure variavano da un luogo all’altro, sono ormai molto lontani. Avevamo intuito che la standardizzazione delle misure serviva per poter essere d’accordo reciprocamente sulla misura e questo, alla fine, favorisce la collaborazione.

Nel lavoro usiamo tanti standard, soprattutto gli standard tecnici, per assicurare l’interfaccia tra sistemi o componenti. Ma quando si parla di standardizzare il modo in cui lavoriamo, rimaniamo sempre un po’ scettici.

Forse questo si spiega con il fatto che quando facciamo un lavoro, non forniamo soltanto un prodotto, ma ci mettiamo anche il nostro impegno e quindi vogliamo essere premiati. Standardizzare un lavoro mette in secondo piano l’impegno, perché misura soltanto l’esito.

Questa spiegazione non rende meno importante l’applicazione degli standard nell’organizzazione e nella gestione del lavoro, infatti gli standard servono ugualmente per capirci, e soprattutto per essere allineati sulla risposta da dare.

Le linee colorate nel luogo di lavoro indicano le varie aree e lo spazio riservato alla scorte tra due processi. Quando arriva un semilavorato e non c’è più posto per stoccarlo, le linee rendono immediatamente chiaro cosa è che non va bene, altro esempio è Il programma giornaliero di lavoro. Quando l’operaio durante la giornata, registrando ogni ora l’avanzamento del lavoro, si rende conto che alla fine della giornata non riesce a fornire la quantità del lavoro richiesto, deve obbligatoriamente chiedersi come andare avanti.

Senza una chiara definizione di quello che va bene e quello che non va bene, quindi senza degli standard, è impossibile capire se stiamo migliorando.

 

Implementare strumenti che favoriscono il ragionamento

I manager ottengono risultati attraverso il lavoro svolto dal proprio personale. Tante persone pensano che il lavoro principale del manager sia di controllare il lavoro degli altri, e ci sono parecchi manager che lavorano come controllori e verificatori.

Ma non è così, il lavoro del manager è piuttosto aiutare il proprio personale ad aggiungere valore. Lean manager è colui che analizza e valuta come il proprio personale può lavorare più velocemente, più facilmente e più accuratamente.

Lean manager non è colui che elimina personalmente i cosiddetti sprechi ma è quello che crea un team capace di ideare e realizzare miglioramenti continui. E’ quello che costruisce una struttura organizzativa in cui le persone possono pensare e ponderare la strategia dell’azienda, pianificare la sua implementazione e metterla in pratica in un modo concreto.

Per questo è importante che il manager crei un ambiente che facilità la comprensione degli sprechi e che si assicuri l’esecuzione a valore aggiunto dei miglioramenti. Per esempio, se i processi sono separati fisicamente, bisogna avvicinarli e collegarli per far vedere lo spreco del dislivellamento tra processi. Bisogna ridurre la dimensione dei lotti, per far capire lo spreco dovuto al sovraccarico in un processo. E’ necessario creare una area di stoccaggio first-in-first-out per far vedere qual è la quantità necessaria per la giornata e poi fermare la linea per avere il tempo necessario per realizzare le idee di miglioramento.

 

I leader danno il buono esempio

Il miglior modo per creare l’ambiente che desideri, è di dare il buon esempio. Bisogna essere tra le persone, in Gemba, il luogo dove avvengono le cose. Per certi manager, fare il manager sul posto di lavoro invece che dall’ufficio, potrebbe essere pressante, trovandosi in un realtà che richiede capacità diverse, ma è l’unico modo per vedere le persone all’opera: “go and see”.

Innanzitutto ci vuole molta disciplina e rispetto per evitare di criticare o dare ordini. Non appena si evidenzia un errore, è necessario seguire un processo strutturato per risolverlo. Invece di assumersi il compito della persona, è più appropriato chiederle: “Che cosa avrebbe dovuto succedere? Che cosa sta succedendo? Quale è il problema? Che cosa posso fare per aiutare?”

Gestire in modo efficace il Gemba richiede la capacità di vedere e di rispondere successivamente in modo da far progredire il team invece di fermarlo, facendosi carico del problema. Questo, oltre la disciplina, richiede pazienza e pratica, forse più da parte del manager che da parte delle persone del team.

Il primo passo è sempre chiedere “Qual è il problema?”. Anche se a volte può sembrare ovvio, è importante chiederlo lo stesso, perché la spiegazione del problema è come un esame dove il professore capisce, dalla spiegazione, se lo studente ha capito davvero la materia.

Sono i leader che, in primis, devono sviluppare le capacità di analizzare un problema in un modo strutturato e seguire questo processo con disciplina con i team, ogni volta che si evidenzia un problema. E mentre i leader praticano e imparano, insegnano anche agli altri, attraverso il buon esempio.